硬件产品的MVP开发方法

关于MVP(最小可行化产品?mininum?viable?product)的开发方法及案例，互联网及服务相关领域有很多，但硬件产品凤毛麟角。

当前经济形势下，降本增效是企业发展的主旋律，创新硬件产品的开发采用MVP方法显得愈发重要?–?快速向市场推出极简原型，以最小成本验证商业模式及用户价值的假设，灵活调整方向，项目要么快速地失败、廉价地失败，要么坚持做难而正确的事、迭代优化产品。

有位朋友X曾尝试用MVP方法做一个厨电方面的前沿创新项目（具体项目信息不便透露），项目持续近1年半，耗资千万，后来却以预期盈利周期过长为由而终止开发。硬件产品如何更好的应用MVP方法？下面根据X的经历，谈下我的思考，抛砖引玉。

一、高风险的硬件原型开发

相比软件及服务类的产品，硬件产品开发最小功能的产品原型存在更多的技术、供应链等风险，原型给到用户体验之时，可能已严重延期、超预算。

X接手项目前，公司高层已经基本确定产品的商业模式（目标客群、独特卖点、门槛优势、收入来源等）和技术路线；所以X接手项目后，主要工作是产品定义、以及用户体验的优化，对应的MVP方法的重点是用于验证之前对用户价值的假设（包括目标用户定位、使用场景及痛点、以及产品设计与用需求的匹配度等），而非商业模式。

X借鉴IT产品的MVP方法，计划以180天快速开发具备基本功能的原型机，招募公司内部的种子用户去体验，并以一月一次的速度进行多轮样机迭代，目标是在EVT阶段明确用户需求及设计规格的细节，并提升产品的用户体验、使之有较好的NPS数据。

但实际上，开发该硬件产品的原型机，使之能work、能让用户体验，也是高难度、高风险的；X拿到样机给到种子用户去体验时，项目已经比原计划延期了近180天。

通过第一轮的种子用户入户测试，用户对产品体验及购买意愿的反馈与X之前的预期基本相符，获得了经验证的用户价值的认知。

此时，公司经营状况以及竞争环境已发生变化，产品能否快速盈利成为该项目的致命问题。而定价、收入来源等商业模式的细节在项目伊始未去验证，若在用户入户测试阶段去做验证则是项目启动一年之后，为时已晚。

二、降低硬件原型开发的风险

1. 以MVP方式实施IPD流程

X的项目以这种方式告终有点不可思议，重要原因之一是公司之前一直从事互联网服务，业务方向的确立依赖于生长、而非规划，缺少IPD经验。IPD要求正确地做事情，一步一个脚印、环环相扣，以保障项目的成功率，对创新产品开发可能有点缓慢。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

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但值得借鉴的是，IPD要求做正确的事情：正式启动开发前，须输入产品开发任务书，它包括产品定位（市场规模、目标用户、产品卖点、竞争优势等）、财务测算（产品成本、价格、销量预测等）、风险识别（技术可行性、市场风险等），否则需做再做充分的调研、预研。

用MVP方式开发原型给用户测试的过程，本质上处于IPD的预研阶段，在该阶段去确认技术可行性、商业可行性、以及用户需求；作为经营者，在MVP的同时，需要时常提醒自己哪些IPD重要事项需要补齐。

2. 克服声誉受损的恐惧

担心公司内部用户使用产品时，负评多，影响项目的声誉。这直接关系到公司高层对该项目的信心、支持力度，所以“给到种子用户的产品应该是什么标准”争议不断，在推进种子用户测试时患得患失。从X所经历的种子用户测试结果来看，精心筛选种子用户才是项目声誉的关键。

真正的种子用户乐于尝新、容忍产品的不完美，而且即使出现过几次设备不能运行，他们也会把产品优点安利给他人。

3. 对齐开发目标，尊重deadline

团队里的大部分人都没有MVP经验，开发的目标不时发生错乱：刚开始计划把用户感受最明显的基础功能先开发、先测试；但实际执行过程中，产品外观调整、部分模块技术路线变更并没有改变基础功能、却耗费了数月时间，而一些用户必然高频使用、且影响整体体验的功能，因不属于技术重点、难点，而被推迟开发。这些也加剧了原型开发的延期。

MVP最大的优势是快，正因如此，它的最大风险是MVP验证的延期。需要给dealine足够的尊重，甚至在识别到delay风险时，根据deadline来调整开发的功能范围。

三、硬件MVP方法的改进

硬件MVP开发贯穿整个开发周期，而预研阶段用于确定产品方向，最为关键；MVP工具箱里的3个工具供参考。

1. 黑盒测试：验证商业模式的假设

从0到1开发硬件原型耗时过长，在验证商业模式的时候，不必太关注产品实现层面，可以把产品当成一个黑盒，只需关注输入到黑盒的诉求是什么，从黑盒输出的效用是什么。有哪些黑盒子呢？

1）寻找市场已有的、功能接近的替代品

做C端创新产品的时候，看看B端市场有没有类似的机器；现在市场上没有类似的产品，那么，能不能过去没有类似的产品?……?总之，找到这些类似的产品，结合自身的新功能/新服务给到市场去验证，这种方法能够快速、且直接地获取到验证结果。

比如，假设公司想做一款具备自动投料的炒菜机，可以在闲鱼购买已经下市的FANLAI品牌的类似产品，或者购买已经售卖多年的商用炒菜机；这些产品虽然使用场景不同，但核心功能与公司设想的类似，可以非常快速地获得这些产品，然后结合公司的净菜配送等特色服务，给到公司内部人员试用，即使给到外部人员试用也不用担心自身产品泄密。

2）若找不到功能接近的产品，则可以人工取代产品

通过产品提质增效，但没有产品前，可通过人工操作来模拟产品运作。比如，想去验证网咖商户对炒菜机的需求，可以让前台提供菜单查看、点单、送餐等真实服务，而后厨完全当成黑盒，可用商户现有电磁炉炒菜、甚至点外卖，满足前台需求即可；整个流程跑一遍，也就可以推导是否有炒菜机的真实需求。

2. 模拟道具：验证技术方案的可行性

产品各个功能模块需采用全新技术方案时，研发人员一般没有能力全面评估新技术给用户带来的效用；若按传统开发方式，先设计、后打样、再将模块给到产品经理或者用户测试，耗时数周；然后，用户测试反馈结果大概率NG，继续耗时数周，进行新一轮的方案设计和验证。

从我个人的项目经历看，功能模块在方案设计之初若采用MVP方法，可以低成本且快速地明确经验证的产品设计规格，减少80%以上的设计时间、以及90%以上的打样成本。该MVP方法的关键是心中要有“道具”：设计方案在脑子里有雏形后，不去做设计和打样，而是在身边找到现成的道具，去模拟该方案的工作机制。比如：

1）自动夹膜机构

构思的是一种复杂且精度要求较高的迷你机构，一个夹子用手指掰开后，将膜放入，然后夹子自动将膜夹牢。

这种机构能否给带来更好的用户体验（操作全过程的便捷性/舒适性、夹膜效果等）？如何确定具体的设计规格（夹子的长度、开口方向、自动夹的弹力、手指接触部位的弧角等）？找根早上喝牛奶丢下的吸管，对折、并贴上双面胶，做成可开合且有“吸力”的简易夹，作为一个自动夹膜机构的模拟道具。

然后找5个不同类型的用户来体验，产品经理观察可用性，然后提出方案优化的方向、并输出详细的设计规格。这样至少省去一轮设计-打样-验证周期、及打样成本。

2）自动伸缩机构

构思的是一种自动伸缩板，投料时缩，未投料时伸、用来接住残留料汁的滴落；该机构联动其他功能模块，牵一发而动全身。在实验室找了一块亚克力板，然后用人手模拟电动机构；隔板+手成了自动伸缩机构的模拟道具。通过手拉隔板、手推隔板的模拟试验，发现料汁滴落的地方并不是原先设想的地方，避免了一次有可能耗时数月的方案设计。

3. 原型测试：验证用户价值的假设

前面部分分享了关于降低硬件原型开发风险的个人看法，这里补充一些关于种子用户测试的。种子用户测试包含了商业可行性和用户体验的验证；尤其是用户体验方面，之前对用户价值的逻辑推断，是否与用户实测反馈相吻合。

（关于用户价值的逻辑推断，可参考可计算的用户体验人人都是产品经理）。

种子用户测试的流程一般会包含：招募用户、筛选用户、原型实测、用户访谈。

用户筛选的作用不仅限于筛选，作用有三：

1）找到种子用户

种子用户应符合这样的标准：目标用户+乐于尝新+乐于分享+善于发现并解决问题。筛选出真正的种子用户是原型测试的关键，所以标准较高，按此标准进行第一轮问卷可能筛选出20%，然后对筛选出的用户再进行第二轮的访谈、可能筛出20%作为最终的种子用户。

当样本局限在公司内部，可能很难筛选出原先所假设的核心用户群。这时需要想尽办法找外部资源，这个过程可能比较煎熬，但不能坐以待毙，不然种子用户测试结果可能与事实大相径庭。

2）验证及校准原先假设的目标用户

筛选种子用户时，会接触到很多目标用户，让他们在现场体验产品原型，并从中获得反馈。这个过程其实是不断在验证及校准原先的假设，使目标用户的特征、使用场景、旧体验状态、新体验需求更为明确、丰富立体。

3）获得新发现

个人的逻辑推断能力有限，而与不同类型的用户交流，从他们多姿多彩的世界里发现一些之前新的需求场景，带来启发。比如，你能想象吗，不论厨艺好坏，很多人购买炒菜机的动机单纯就是想早上能更方便地做饭、带到公司。

原型实测时，需要让用户感受到真实的产品状态（附赠一些让人崩溃的产品体验），也要让用户愿意持续使用、以获取更多的反馈。这是个强运营的过程，包括：与用户进行有氛围感地交互，重大问题快速响应、提供临时替代方案，管理用户对产品的预期等等。

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