程序员如何准备好一次高质量的汇报？

又到一年年末时，相信大家都希望在年终汇报的时候，能给老板展示一下自己女娲补天般的业绩，但很多人却往往讲成了流水账，本来 90分的成绩，从嘴里说出来变成了 60 分。(文末附述职 PPT 模版下载)

同事们普遍都觉得你做的很好，但是汇报过程中，你却发现语言讲不通、功劳说不清，该讲的不讲，不该讲的讲了一大堆。到最后，蛋糕分不到，绩效一场空。

本文将从多个维度给大家详细地剖析如何准备好一次高质量的年终汇报，希望能够一次性帮大家解决这个年年头痛的问题！

为什么掌握汇报能力很重要？

可能很多同学会说“我这种基层打工人不需要做年终述职了，跟周报一样写个书面总结就行了，至少现阶段跟我无关。”?

当然，不少企业为了节省时间，对基层员工或基层管理者来说是不需要做述职汇报或者年终汇报的，仅提交书面形式的年终总结即可。

但实际情况是，无论是晋升述职、提案汇报，还是与客户售前交流、项目实施讲解，处处场景都要用到汇报技能，汇报是每一位职场人在成长的过程中都应该掌握的技能。

所以建议大家在日常工作中尽量珍惜每一次上台的机会，并从中积累汇报经验。

首先带大家辨别演讲汇报与书面总结的不同。很多人在准备汇报的时候，洋洋洒洒写了几十页，把演讲汇报当成了书面总结来写，到讲的时候发现讲的太细又超时，台下听众全部都在玩手机了。这种做法俨然是不正确的。

下面我们整理了两者的区别, 方便大家对比理解：

述职汇报对表达能力有更高的要求，并且演讲都会有时间限制，需要在 10 几分钟内高效地传递关键信息；而书面总结则因为是书面形式提交，内容篇幅一般不受太多限制，你可以有更多空间对成绩展开详细的描述。

书面总结主要受众是直属领导，而演讲"汇报"则可能涉及更广泛的受众，包括领导层，团队成员、以及作为点评和记录的人事等，比如大家参与的“年终总结大会”、“述职大会”，基本上都是部门、或者几个事业部一起参会。

在准备年终汇报时，了解汇报对象的关注点至关重要，因为汇报对象往往能决定你的绩效和薪资。

此外，在向高层领导做出年终汇报的时候，台下的听众可能涉及到整个部门、兄弟部门等多方参与，其中人事部门的同事则可能充当记录员或打分成员。如果是重要的汇报内容，关乎晋升和绩效、或者关乎用人、协助等，则同时需要考虑多方的关注重点。

无论是书面汇报还是口头总结，在准备的过程中都建议以“角色代入”的方式来思考。换位思考一下“若你是老板，你更注重哪些方面的工作成效？你期望从下属的年终总结中看到哪些内容？”?

通过站在领导的角度思考，你可以更加准确地把握汇报的重点，让总结更具针对性和实效性；而且与会的各职级和岗位的领导和同事对内容的关注重点也是不同的：

在汇报的过程中，需要根据实际情况对内容进行选择性的重点陈述：

例如：如果是为竞争晋升而进行的部门管理汇报，就需要全方位展示个人竞争优势；如果所在的公司近期推行价值观，则重点突出各大事项与具体价值观的契合。

再如：对于希望在部门中成为潜在管理候选人的人，重点展示个人工作对团队贡献；对于刚毕业的新人，可以侧重阐述在公司的成长经历以及感受到的团队温暖等等。

通过这样的差异化呈现，能够更好地满足各个层级和岗位的期望，让你的汇报更加得体而有深度。

在年度总结和汇报中，如何清晰有效地展示工作的价值，这对许多人来说都是一个挑战。特别是对于从事文字工作较少的技术部门的同事们而言则更为明显。

“不知道如何评估自己的工作价值”实际上包含了两个深层次的问题：首先是缺乏对工作进行量化的方法，其次是对工作本质价值的认知模糊。

事实上，大部分工作都可以通过“具体路径/办法+达成结果数据”的方法来简明阐述，同时也可以根据多个维度来进行成果数据的挖掘，如：收益多少、规模大小、质量情况、时间长久、进度情况等等，具体示范参照：

而价值体现则可以从两个层面上提炼：业务价值和管理价值。业务价值是管理价值的基础，管理价值是效益价值的补充。

一切跟企业营收挂钩的都是业务价值。

比如：主导研发的 CRM 产品线今年达成了多少用户注册量，落地了多少个项目，给公司创造了 XX 销售额等等。

工作在业务价值上的体现可能是直接的，也可能是间接的。如销售岗位的工作就是直接体现了业务价值；比如项目申报岗通过学习积累独立申报高企为公司节省了 10 万元服务费则是间接体现。

在准备总结汇报的时候，我们首要考虑的是将直接体现业务价值的方面充分提炼出来，然后再深入挖掘工作中的间接业务价值。

在考虑业务价值的时候，研发部门一定要深入理解数字产品或者系统与公司业务之间的关系，确切地了解业务目标以及目前存在的问题，找出能够帮助公司实现业务目标的各种途径；进而主动思考解决方案以提升业务价值。

最理想的情况应是 IT 部门具有驱动业务的力量，能够为业务提供落地的最佳实践指引。我们不仅要应对业务的日常需求，还要在业务的发展中发挥主导作用，为业务的繁荣提供更大的价值。

当然，如果某个职位较难直接体现业务价值，像一些服务支持岗类的朋友们，就需要考虑管理价值的提炼了。

很多公司评价一个员工值不值得晋升，除了业务价值考核之外，就看他有没有给组织贡献经验，而基层员工通过主动承担管理职责，主动体现管理价值，很大程度上能为自己争取到晋升的机会。

管理价值体现在成本管理、风险管控、知识沉淀、团队效能、技术创新...等多个日常个人工作管理和团队管理方面。

以下是管理价值提炼的示例：

管理价值贡献是一种隐形的成本贡献，很多老板更容易关注到业务价值，对于管理价值可能不够重视，然而管理价值也是同等重要的，尤其在团队规模变大了之后，毕竟省一分钱可比赚一分钱容易多了。

1. 保持目标的横纵向对齐

公司的目标是怎样设定的呢？三种类型：

• 对于许多企业而言，公司或领导通常会在年初开设一次总结大会，此时，高层领导会制定大体的年度发展基调，确定今年的目标增长率和主攻方向。

• 也有许多公司会先举行高层管理会议，综合考察全年业务数据后再制定年度目标，部门领导根据此目标分解下达。

• 当然，也有些公司并没有设定清晰的目标，各部门独立设定目标，老板在这基础上再赋予额外的任务或者修正。

总之，个人的目标一定是跟着公司的总体目标走的，或者至少跟着领导/部门的目标走绝对不会错。不然公司定的增量目标是翻一倍，你没看，自己定了 20% 增长，那就是完全脱节了。

无论是复盘还是制定来年目标都要保持个人目标向上对齐。在做年终总结的时候建议先回顾年度目标，看看一年下来大方向有没有走歪了，给公司目标上整体贡献了多少。目标不是仅仅年终总结的时候拿出来看，日常工作中应该经常拿出来参考，看看大方向是否正确，而且目标是动态的，要根据情况定期反馈和调整。

还有一点很重要的是：在设定目标的过程中，我们必须意识到部分的目标是需要我们与其他团队进行协作，共同推进才能完成。

也就是说，除了需要实现纵向的目标对齐外，也要保证横向对齐目标。很多人忽略了这点，比如，销售部门拆分整体目标下来是要完成 30 个项目，技术定的是 15 个项目支持。

这就是为什么 OKR 管理方法里鼓励大家在企业内保持目标的公开与透明，这能极大地方便了各部门之间的协调与合作。

因此，管理层在确定目标时候要横纵对齐，个人的目标制定的时候也需要横纵对齐，这样才能达到团队间目标的同频拆解。

2. 基于目标梳理职责事项

在明确了个人目标和公司目标之后，我们需要基于这些目标来梳理职责。明确职责是为了更好地实现目标，而不是简单地为了完成任务。每个人的主要职责应该清晰明确，这样才能确保每个人的工作都能朝着公司或部门的目标前进。同时明确职责事项也是方便领导或者自己来设置关键绩效指标。

每个人都应该有四五个主要的职责事项。这些职责应该是你自己根据公司或部门的目标确定的，并且按照主次占比进行排序。

例如，部门的今年目标是提升产品质量：

• 开发工程师的主要职责：提升代码质量，提高单元测试用例覆盖率、减少缺陷数等。

• 测试工程师的主要职责：优化自动化测试流程、减少缺陷逃逸率、提升测试用例的接口覆盖率等。

此外，对于管理者而言，需要把部门或团队管理作为其中一项重要的职责事项。

是否需要在汇报中介绍自己的职责？

很多人在写汇报的时候，纠结是否需要用一 P 来介绍自己的主要职责？

看情况，如果你是新人，或者负责的事项有比较大变动，亦或是想要让兄弟部门（参与会议）重新认识你们部门的主要职能的，或者晋升述职，则需要重新介绍你自己。

如果你在公司呆了时间比较久了，大家都熟悉你的或者部门的事项，或者你只是给你的上级进行汇报，就没必要再重新介绍职责。

当你梳理好主要职责之后，除非有变动，否则需要把职责事项固定下来，因为接下来的一步，需要你用数据进行填充说明。

3. 沉淀具有反馈价值的数据表

在梳理根据目标梳理出职责事项后，接下来就需要记流水账一样翻找季度的、月度的 OKR 或者汇报文档，把重要的成果按时间顺序罗列出来，工作留痕在这时候就显得非常重要了。

在梳理和盘点的过程中，建立一套能够概括你成绩的关键数据，按时间维度来进行汇总，并将该表格形成固定的数据表格，通过环比、同比来对比每年的数据变动情况，可以让你对业务把控更加清晰，也能让你的成长有迹可循。

为确保数据的分析价值，每年的统计数据应该保持统一的维度。统一的维度标准有助于简化分析过程，提高数据质量，支持决策制定，同时确保不同年度的数据可靠性和可比性。

此外，对于更精细的分析，建议将年度统计数据拆分为每月统计，以更好地捕捉变化趋势和业务动态。这样的方法有助于组织更全面地理解和评估业务或团队的表现，为未来的决策提供坚实的基础支持。

具体做法：

我们建议在年初制定一份年度的数据总览表，并且每年的数据统计都基于该表格的维度，例如：

很多人觉得汇报中结果的部分应该大书特书，未来规划简单带过即可，其实一份汇报里面，知道未来该怎么做才是最重要的。往者不可谏,来者犹可追。

汇报内容或时长建议按 325 法则进行编排。基于三个要素：成果、改进和规划，可以分别用 30% 篇幅来讲述成果、20% 篇幅讲述改进以及 50% 篇幅来讲述规划。这样的结构允许我们审视过去的表现，同时规划未来的发展，让你的汇报更加全面。

1. 工作成果（占比 30%）

工作成果部分主要是汇总部门在过去一年中的重点项目或者技术突破，总结多维度的数据，全方位体现部门的战斗力。在整体复盘的过程中，一定要确保数据的准确性，切记不要出现低级的数学错误，比如四个季度总计与年度的数据有出入，再如上下游的数据跟你的数据不一等等。

此外还要清晰的了解你成果的由来，做了什么动作才会有这么好的结果，或者因为什么主观原因导致结果没完成（少提或不提客观环境）。具体参照上文“目标-事项-数据”原理进行拆解提炼总结即可。

2. 改善空间（占比 20%）

除了员工个人工作的不足和改进之外，很多企业其实是很愿意倾听员工声音的。所以改善空间可以从个人、业务，团队、公司，等四个维度来挖掘。

首先是个人方面可以从技术能力（具体岗位的技术要求）、基础能力（沟通能力、协作能力、写作能力、演讲能力、项目管理、创新能力...等等）两方面能力的补强需求和计划来写，比如“在某项目因为某原因认识到自身的项目管理能力不足，所以制定了项目管理知识的学习计划，并设定通过 PMP 认证作为目标”。个人的不足一定是在业务上体现的，在描述中结合具体的项目事项，可以让总结更具针对性和真实性。此外，新晋升的管理层人员也可以从管理能力上思考改进的空间。

其次，在提议方面可以从公司、团队等维度考虑，比如发现公司方便的哪些建设欠缺建设，团队协作流程上的不足等等，对基层技术人员而言，这类的积极主动的态度会让领导觉得你真的有站在公司的利益层面去思考问题。

最后，提出问题一定要附带的解决方案或者解决思路，不要问题提一大堆，确切解决办法一个不提，尤其牵涉到各个部门协作的建议一定要想清楚再提。

3. 未来规划（占比 50%）

对于大多数人来说，除非身居要职或具备强大资源调配的能力，否则慎重提及三年、五年的重大计划。大部分人员只需根据公司的业务发展，制定对应的年度计划和短期重要事项计划即可（如第一季度计划）。跟上文总结逻辑一样的拆解路径，确立目标，横纵向目标对齐，列出实施步骤、预计完成时间以及需要的协助资源。

当然，现在比较流行用 OKR 来做管理，例如：

最后的补充，可以列出预期可能遇到的挑战和风险，并为此设计预备方案作为风险管控等。

感谢大家观看到最后，希望本篇内容能够在大家写年终总结没有头绪的时候，为您提供一些灵感。如果本文对您有帮助，欢迎?点赞、收藏、转发?~

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