＜软考高项备考＞《论文专题 - 57 干系人管理（1） 》

1 论文基础

1.1 写作要点

过程	定义、作用	写作要点、思路
识别干系人	识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。作用:使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。	本项目里有哪些干系人、他们有什么需求、对项目有什么影响，我们是如何分类的。通过权力利益方格分析形成干系人登记册（内容）
规划干系人管理	规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。作用:提供与干系人进行有效互动的可行计划。	干系人参与度评估矩阵、干系人管理计划的内容、原则。
管理干系人参与	管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。作用:尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。	需开展多项活动:①在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺;②通过谈判和沟通的方式管理干系人期望;③处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题;④澄清和解决已识别的问题等。可举例如何做好上面的事情。
监督干系人参与	监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。作用:随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。	写根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的根本原因。写干系人参与度评估矩阵，来跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。

1.2 要点分析

【1识别干系人】项目章程（有干系人清单）+采购文件（采购决策影响干系人数量），结合这两份文档，运用干系人分析（识别/分类[权力/利益方格]排序/评估），得到干系人登记册（基本信息/评估信息[需求、期望、潜在影响]/分类）

【2规划干系人参与】干系人登记册的评估信息，通过干系人参与评估矩阵（不知晓/抵制/中立/支持/领导），针对C和D不一致等情况的干系人制定沟通方案。

【3管理干系人参与】提高干系人的支持，降低抵制。方法包括解决问题并汇报，满足其需要和期望；也可引入其参与或承诺来解决，还解决不了就变更。因此结合（干系人管理计划+沟通管理计划+变更日志[变和不变都要沟通]），方法为沟通方法/人际关系技能/管理技能；得到问题日志[记载过去/现在/未来问题及处理结果]，变更请求。

【4监督干系人参与】项目全阶段维持和提升干系人参与效率和效果：干系人策略重评估；向干系人发布项目成本/进度/绩效等信息；

管理干系人参与和控制干系人参与的区别：

◆ 管理干系人参与是通过沟通和协作提升干系人参与项目和支持项目，减少干系人的抵制。
◆ 监督干系人参与是通过监控，发现干系人过多或过少参与了项目，也就是参与程度不合适，我们需要采取措施及时纠正。

1.3 可能的子题目

1、项目干系人管理的含义与作用、意义【过渡段】
2、项目干系人管理的过程、工具和技术、输入输出【各过程】
3、结合你在项目干系人管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的干系人管理【各过程】
4、项目中的干系人有哪些?他们对项目的影响如何，如何对待他们?【识别干系人】
5、干系人登记册的内容【识别干系人】
6、针对项目，请结合项目画出一个权力/利益方格图，并在图上标注下项目干系人【画图题】【识别干系人】
7、针对项目，请结合项目画出一个项目干系人参与评估矩阵图【画图题】，并用文字说明不同干系人的管理措施、干系人立方体是什么？干系人的影响方向有什么【规划干系人参与】
8、如何制定干系人管理计划?干系人管理计划的内容?【规划干系人参与】
9、管理干系人参与和监督干系人参与有什么区别和联系?【管理干系人参与】
10、干系人管理和沟通管理的区别和联系?【过渡段】

2 过程1-识别干系人

2.1 问题

4W1H	过程
做什么	定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程作用：使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注
为什么做	干系人对项目的影响要重点关注，任何对干系人的忽略都有可能导致项目失败
谁来做	项目管理团队什么时候做 在项目进行过程中持续进行，在项目早期必须进行，项目章程制定后要识别干系人
如何做	专家判断、数据收集（问卷和调查、头脑风暴）、数据分析（干系人分析、文件分析）、数据表现（权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向、优先级排序）、会议
主要成果	应结合项目举1-2个例子来说明是怎么识别干系人的，可写某某隐藏干系人的识别过程。例1：在项目实施中，因为受疫情影响，我们的工作人员每次出入甲方单位都需要24小时核酸证明，这极大的影响了我们的工作效率。我识别了甲方后勤刘主管这个隐藏干系人。通过与其沟通，其安排一名值班人员每天提前半小时帮我们进行核酸采集，大大的加快了我们的工作效率。例2：在工作期间，我们发现甲方单位食堂可以提供就餐服务，于是我识别了甲方后勤刘主管这个隐藏干系人。通过与其沟通，我们每天下午向其报备第二天需要就餐的人员，并支付一定的伙食费。通过此种方式解决了我们工作人员中途外出就餐所带来的麻烦，大大的节约了我们的工作时间。例3：通过权利利益方格分析项目中有哪些干系人，4个区域分别有哪些干系人，结合项目举例说明

2.2 输入输出和工具技术

组	过程	输入	工具和技术	输出
启动	1.识别干系人	1.立项管理文件2.项目章程3.项目管理计划（沟通管理计划、干系人参与计划）4.项目文件（需求文件、问题日志、变更日志）5.协议6.事业环境因素7.组织过程资产	1.专家判断2.数据收集（问卷和调查、头脑风暴）3.数据分析（干系人分析、文件分析）4.数据表现（权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向、优先级排序）5.会议	1.干系人登记册2.变更请求3.项目管理计划更新（需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划）4.项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册）

2.3 知识点

1.干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。干系人分析步骤：识别→分类和分析→评估。
2.干系人分析应遵循以下步骤：
（1）识别全部潜在的项目干系人及其相关信息，通常先识别关键干系人，然后对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人；
（2）分析每个干系人的可能影响或支持，并把他们分类，以便于制定管理策略；
（3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或反对，以提高他们的支持，减轻他们的负面影响。
3.干系人分析模型：权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向、优先级排序。
4.干系人登记册的内容包括：
◆ 身份信息:姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
◆ 评估信息:主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
◆ 干系人分类:用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

2.4 干系人参与评估矩

【C—当前参与程度 D—所需参与程度】




一般三到四类：

? 一类就是BOSS级别以及起决定作用的干系人
? 二类就是双方的中层业务
? 三类就是供应商这些
? 四类就是项目组内部

2.5 干系人登记册示例

2.6 权力利益方格范例

A类：甲方非项目相关部门的领导、甲方更高层的公司领导等。
B类：直接主管项目的甲乙双方领导、甲方项目经理（对接人）等。
C类：甲方需求对接人、信息化项目最终的系统核心操作用户等。
D类：项目的需求调研用户、阶段性测试用户等。

范例1：-银行项目

第一类主要是甲方分管行长、数字化执行小组负责人、信息科技部经理、客户服务部经理及公司高层，拥有决策权，对项目影响重大，且关注项目的结果，应该重点管理、及时报告；
第二类主要行方涉及系统需求提出部门，如零售部经理、运营部经理、普惠部经理，有较大权力并与项目密切相关，但对项目关注度较低，争取他们的支持，令其满意；
第三类是甲方项目对接人员和项目组成员，尽管该类干系人权利低，但关注项目的结果，因此要随时报告项目状况；
第四类主要是视频银行系统客户，重点放在系统试运行和正式上线后进行管理，尽量提高其使用体验，降低他们的敌意。

范例2：-医院项目

第一类是院方分管该项目的副院长，对该项目拥有决策权，对项目影响重大，且关注项目的结果，应该重点管理、及时报告；
第二类是医院信息中心主任、医保中心领导、参保单位及定点结算单位领导，有较大权力并与项目密切相关，但对项目关注度较低，争取他们的支持，令其满意；
第三类是医院各科室主任及科室医护人员，尽管该类干系人权利低，但关注项目的结果，因此要随时报告项目状况；
第四类主要是患者以及HIS系统的用户，重点放在系统试运行和正式上线后进行管理，尽量提高其使用体验，降低他们的敌意。

范例3：-环保项目

第一类主要是省厅监测处处长、生态环境监测总站站长、环境信息中心主任及公司高层，拥有决策权，对项目影响重大，且关注项目的结果，应该重点管理、及时报告；
第二类主要是各市州分管副局长，有较大权力并与项目密切相关，但对项目关注度较低，争取他们的支持，令其满意；
第三类是省厅项目对接人员和项目组成员，尽管该类干系人权利低，但关注项目的结果，因此要随时报告项目状况；
第四类主要是各市县级单位和社会化环境监测机构等系统用户，重点放在系统试运行和正式上线后进行管理，尽量提高其使用体验，降低他们的敌意

2.6 范文

范例1：

识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。准确全面的识别干系人，才能保证充分了解各个干系人的需求，才能保证和各个干系人之间进行有效沟通。我组织团队成员，分析项目管理计划、业主单位组织结构、各类行业标准等文件并参照以往的项目经验，尽可能全面的列出项目涉及的干系人，同时利用权利-影响方格对干系人进行分类，形成了干系人登记册，在干系人登记册中重点记录不同干系人的需求立场、沟通方式等。


经过团队成员会议讨论，项目干系人主要包括，一是业主单位项目领导、业主单位技术部门领导、我公司高层领导等权力及影响最大的干系人，二是业主单位后勤、政工等其他部门领导等权利大关注度低的干系人；三是业主单位云桌面系统管理维护部门成员、业主单位云桌面系统实际使用人员等权力小却是云桌面的实际使用维护者应随时告知的干系人，四是项目组成员、我公司质量管理员以及一些潜在干系人等。

在项目实施中，因前期干系人识别的遗漏，未将业主单位所在的办公楼管理人员加入干系人登记册。办公楼管理人员要求对进去办公楼的人员需持有24小时核酸检测证明，而这将极大影响项目施工进度。为解决上诉问题，经了解业主单位每日上午7点至9点有统一的核酸检测，经与业主单位协调和书面申请，增加半小时时长供我公司施工人员检测。

范例2：

识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性和对项目成功的潜在影响的过程，这主要能帮助我们项目团队建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。依据项目章程、沟通管理计划，我带领项目组通过头脑风暴对干系人进行分析，经过分析我们识别出本项目主要及关键干系人包括：甲方高层领导、甲方业务部门、甲方大数据中心、甲方后勤服务中心、我公司高层管理人员、我公司人力资源部门、我公司财务部门、项目团队人员、供应商等。同时，我们通过权力利益方格对干系人的权力以及干系人对受目的关注程度做了可视化的展现。比如甲方高层领导、甲方业务部门、甲方大数据中心、我公司高层管理人员就属于权力大利益大的人员，需要我们进行重点管理；比如甲方后勤服务中心、我公司人力资源部门、我公司财务部门就属于权力大利益小的人员，我们令其满意即可；比如项目团队人员就属于权力小利益大的人员，对他们我们则需要随时告知。而供应商则属于权力低、利益低的干系人，我们对其要做好监督。在此基础上，我们编制出了干系人登记册。

范例3：

在项目启动以后，我依照项目章程开始识别本项目的干系人，我首先按照团队内部和外部进行干系人识别，团队外部的主要是考虑建设方分局领导、建设方各科室沟通负责人，市局科通部门负责人、指挥中心负责人、派出所等一线民警，因为项目还涉及到传感器和服务器的采购，所以我还把供应商的一些干系人也识别出来，团队内部主要包含需求分析人员、架构师、开发人员、测试人员、QA 等等。识别出名单以后，接下来我按照干系人重要性、对项目的支持力度、对项目的影响程度对干系人进行详细分析，并把分析的结果记录到干系人登记册中。我把对象分为四类:建设方分局领导、建设方各科室沟通负责人、我的主管领导、我公司高层、项目团队成员，对建设方公安局领导和我的主管领导要重点管理，建设方各科室沟通负责人要随时告知各项信息，我公司高层要确保令其满意，项目团队成员要做好监督工作。