别让猴子跳回背上摘抄

1. 源源不断的猴子

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

他们掌控时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。

对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制能力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。

应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。

相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间(这些时间必须用于完成必要的判断)。

管理者的时间管理包括下列四大要素(但不局限于此)。

一、老板占用的时间

二、组织占用的时间

三、自己占用的时间

这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会被下属占用，因此又称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织并无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括找不到下属、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等等。

四、外界占用的时间

这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用。

服从

老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。

有些人认为为了完成工作，他们应该时常反驳老板——若想创新，可能要冒着被指责为不服从的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可以诠释(尽管海军对此有一名词——“叛变”)。

应对之道

为了掌握时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。

管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例——亦即消除“往上指派的工作”(upward delegation)，他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务，其方法为：(1)让老板对他们的能力有信心；(2)建立与协作团体的合作关系，这些做法都需占用管理者的可支配时间。

何谓猴子

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。

我要解释的是，我们的猴子比喻如何对应传统的管理词汇。当我说“猴子”，传统管理者用的是“任务”。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。

“猩猩”对应项目

项目是许多并列的小任务的总和。猩猩就是一群并排的猴子的总和。

但光认识猴子还不够，你必须知道猴子的第二个重要资产。如果现在你还搞不清楚这一点，你可能很容易在照顾与喂食猴子上出现管理不当的情形。

谁有猴子

每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方则是监督。重要的争议在于由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子——这也是你会在看到猴子时，就知道有猴子的方法。

老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

下属占用的时间

下属占用的时间由猴子成功地从下属的背上跳到主管背上的那一刻展开，除非猴子能回到照顾喂养它的正确的饲养人身上，否则下属将永远占用你的时间。

安肯自由量表

行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，管理者可运用的任务层级有五个：

(5)独立行动，例行性报告(最高层级)。

(4)行动，但需立即请示(意味着报告频率超过例行程度)。

(3)提出建议，按照裁断的结果行动。

(2)请示要做什么。

(1)等待指示(最低层级)。

当下属的自由层级属于第一级与第二级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难杂症。这是下属要占用的时间。

但如果他们的自由层级提升到第三级时，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现，他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功提出建议时，你对他们的能力就会有信心。

他们过去有迹可循的记录会让你将任务分派出去——让他们的自由层级提升到第四级与第五级，他们就可以实现自我管理与自我领导——并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动，所以你胜利了。

2. 你是猴子磁场吗

每个人的可支配时间有限，通常管理者的可支配时间大多被下属占用，主管用这些时间帮他们解决疑难问题，想出事情给他们做，这也是主管的可支配时间少得可怜的原因。任何能控制下属占用自己时间的人，就能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。

为何主管没时间，下属没事做？

逆向管理

这种监督形式是一种逆向的管理。管理逆向，犹如金字塔被倒转过来，由下属来监督管理者。

3. 猴子智慧

抓猴子的工具

往上爬的猴子让你凡事拖延

现在，你有老板吩咐下来的工作要做，也有下属给你的工作要做——可是你却没有那么多的时间完成这两组任务。试问这两组猴子中，需要优先处理的是哪一组？

你将如何摆脱延迟？很简单，抓起所有下属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做的话，你的罪名是“延迟”；接着，把它们交给你的下属。如果他们不处理的话，就是“不服从”。

“不服从”是管理与被管理者(上司与下属)关系里面一个相当重要的因素：没有这套规则，你就失去了一个重要的依据。

4. 谁是猴子的主人

有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚，但更好的方法是，一开始便不要让它们把脚放在你的背上。

“我们”没有问题

当你的下属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。

首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？你抑或他们？举证责任永远由他们负责。如果他们不能证明问题是你的，那么，问题又该归谁所有？他们。这是你不必扛下问题的原因，因为问题不是你制造出来的。

不要让指派造成问题的不二法门便是，不必凡事指派。

为什么下属会向我们提出问题？因为一旦他们认为，自己的上司容易上当——是个解决问题的高手——态度便会趋于“让他自己选择”，于是撒手不管。这并不表示这些员工很恶劣，但他们确实喜欢让上司去背他们的猴子。

专业的猴子管理者

乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”

我把他放在哪一个自由范围里？第三级——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。

所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：第一点，让下属自我规范说出：“我有问题。”你自然就具备分派任务的能力。第二点，如果他们说：“我们有问题。”除非你先解决你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你无法分派任务。如果他们劈头便说：“我有问题。”分派任务变得更简单，顺其自然，保持现状即可。

5. 管理不当的猴子

关系恶劣

当我把他们的猴子全部接收过来，他们就在管理牢房的土牢中工作。他们事实上是在“等待指示”。我的下属已经无法掌握自己的工作时间与内容，他们也不喜欢这样。

“一般管理者在彻底分析与界定问题之前，便做出解决方案。”他举出这种做法的严重后果。“在管理上，”他说：“99%的问题解答就在问题的分析与定义中。因此，你们若能花时间做足分析与定义的工作，办法即能不费吹灰之力展现在眼前。

6. 成为专业驯猴师

任何你所鼓励的行为，都会受到强化

我越是赶上进度，我就落后的更严重。

7. 让猴子跳回主人背上

我以亲身经历跟你打包票，将猴子从自己的背上抓下来，放回原饲养人身上的过程，真是苦不堪言。所以，与其要经历这种痛苦，在决定猴子属于谁之前，根本不要让猴子跳到你的背上。

不要弄丢东西的不二法则便是不要归档----把猴子交给下属去归档。接着，如果他们找不到这只猴子，他们的职业生涯将出现问题。

我说：“我不知道你要怎样摆脱它，除了有一种方法，那就是你要想办法解决。我知道这对你是个全新的经验，但千万别犹豫不决。”

在他面前，有两个不怎么愉快的行动方案：一是继续在这个游戏中无止尽地轮回，这样将会异常痛苦；另一个方案便是想出办法，这一点也很痛苦。

现在，我只需要不时地抓住机会询问问题----我的全新经验。这就是所谓的“管理者的工作治疗”。

现在猴子在谁的身上？乔治。谁有任务在身？乔治。谁要控制工作进度与内容？乔治。但是谁有较多的时间？哈，在下。

这就是专业管理者训练下属的方法。

任何时候，我帮你决绝你的问题时，你的问题决不能变成我的问题。

我说：“还有，你何时会展开下一个步骤？”

他说：“嗯，我下午会找会计部门谈谈。”

“他何时要回我办公室，告诉我你的决定？”

他说：“明天早上九点。” 猴子在他的背上，我把时间写在工作日程上。往后24小时，我只等着他就好，他再也不必等我。

先安排讨论时间是为了减少延误的可能性。因为下属会重视你要检查的东西，而不是你期待的每件事。

即使他们可能觉得自己工作过量，但实情究竟如何？他们把挫折转换成工作过量的不满情绪。但什么事情才会真正让人完蛋？工作过量还是挫折满怀？工作过量从来不会要你的命，挫折才会真正要人命。你绝不可能用工作过量来害死一个人。如果你要害人，最快的方法就是捉走他们的猴子，把猴子统统锁在你的保险箱里。千万不要让他们碰到这些猴子，只要三个月，猴子就会爬满整面墙壁，挫折就会真正闹出人命。

即使我们必须要忍受许多抱怨与牢骚，但我们正迈向更健康的心里状态。这是很正常，也是可预期的。

8.快乐无比的猴子

管理者的目标

身为主管，肩负着两大目标：

（1）借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级，让下属毫无选择机会，却能培养出他如何拟定与推销想法和建议的技巧。

（2）看着每件任务（猴子）都放在下属的背上，当他离开办公室时，主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死（成为延迟的受害者）。

禁止第一层级

你要如何让员工去掉“等你只是他们做些什么”的习惯？

首要工作便是“工作内容报告”。

工作内容报告的真正目的在于写出每个人未被授权无所事事时，所必须完成的任务与责任。

禁止第二层级

我建议为了减少对立情况，列在工作内容上的每一项任务，你都要告知下属他在执行过程中拥有哪种层级的自由。每一项工作任务都要标示3/4/5。至于用什么来决定自由层级？你在乎的程度就是唯一决定自由层级的依据-----对此项议题的忧心程度，你对下属能成功完成任务的信心水准。

要求他们下次再找你时，至少要想出一个可行的建议案，将你的接受习惯也考虑在内。

如何让员工自动自发？ 我回答道：“除去他们其他的替代方案。”

自由层级第四层级与第五层级是争取来的特权-----他们不是与生俱来或是天然权利。这种特权获自于你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。这种名声也只有在第三级自由量表中才能培养出来。

同样的事情也发生在我的下属身上，这也是当我们要让他们完成自由量表时，他们会如此紧张的原因。教练的目的在于培养下属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

9. 喂养猴子的六大规则

规则1 喂养它们，或射杀它们， 千万不要让它们被活活饿死

规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量。

你应该帮帮自己和下属的忙。下一次你给他们其他猴子时，先约定好两人开会讨论“事情进行的如何”的时间。

你最感到迫切的事情，你的下属也会最感到迫切。

规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。

请注意：组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示（明显的例外是，生死攸关的情况）。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。

规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

但千万不要片面更改时间（这是无礼、沟通不畅的做法）；更改时间一定要经双方同意才行。

关于你毫无进展这件事，你可以事先得到谅解，但是，为了让猴子活下去，一定要喂他，两点准时到这里。

凯斯相当惊讶。他说：“等一下，安肯，如果毫无进度，我要说些什么？没有事情，我能谈什么？”

“很简单。我们可分三部分来进行。首先，你可以解释，如果你有进度的话，现在会是什么状况。第二点，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况。你再用第一点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。那就是‘无进度’的报告方式，而且我坚持要这样做，因为缺少进度和进度对公司一样重要。”

他现在面临两种不愉快的行动方案：一是提出无进度报告，否则就是做点事情。哪件事情会让他觉得好多些？做些事情。

两点钟移到，凯斯出现在我的办公室，脸上洋溢着自豪的表情。他说：“嗨，安肯！惊讶吧，我可是有备而来。”

这就是所谓的人类的动机。

规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。

你不该说：“寄给我一份会议记录”。你应该说：“把记录拿来给我看。”

一份备忘录等于是一半的对话内容。猴子是两人结束对话后的下一个步骤。当一个人写给你一份备忘录，底下还署名，下一个步骤就是你的，就这么简单。因此，如果他写了一份备忘录给你，请他坐下来，恢复对话，因为只要让他开口，就有机会让下一个步骤成为他的。

六个著名用语：什么，为什么，谁，如何，哪里和何时。

任何想抗拒被老实人欺骗的管理者，这六个字是最佳的破解工具。

以下的情况相当不合理，许多高层管理者只因为阶级不同，却帮低层员工跑腿，还让下属问说：“事情进行得怎么样？”“你不做的话，也要让别人去做。”“快做决定吧。”带着你的下属一起进行，通常这是一种很好的管理做法，这么做，猴子将不会乱蹿。

猴子通常是往上爬。你会看到几百只猴子挤向所谓的企业总部里的小小空间。这也是为什么大多数人认为企业总部是整个组织最大的瓶颈？有经验的人会告诉你：“千万不要呈报任何东西到总部去，除非你想对这些东西说‘再见’。你会发现这些意见从此石沉大海。”

而我想对经验丰富的人说：“不要呈报给总部任何一旦毫无反应时，会对你造成伤害的东西。”

规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告，应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。