贯通项目管理，践行敏捷绩效
概要
重温目标管理思想，探寻新兴OKR的绩效管理框架与底层激励逻辑，提出贯通iSoftBook项目管理、看板管理和绩效管理，开发iSoftBook OKR绩效管理系统，阐释了iSoftBook绩效管理系统设计原则、设计策略和总体方案。
目录
一、引言
绩效是组织管理的核心环节。研发工作成果难以衡量、过程难以把控，给研发绩效管理带来了挑战。
据此，本文重温目标管理思想，探寻新兴OKR的底层逻辑，并贯通iSoftBook项目管理和看板管理，开发了OKR使能的iSoftBook敏捷绩效系统，助力研发组织变革绩效管理。
二、绩效管理变迁
绩效管理的发展史，就是伴随技术变革和生产方式转变，追求管理制度变革而提升生产效率的过程，涉及人性论、动机理论、激励理论等管理心理学。
1911年泰勒发表《效率的福音》和《科学管理原理》，倡导将复杂的制造工作分解成简单、标准、重复的单项工作，并建立了生产线。科学管理时代，通过设定工作量指标并考核结果，实行绩效考核。
20世纪50年代进入信息时代，出现了大量知识型工作，工作过程灵活，工作结果难以日常化衡量，基于结果的绩效考核变得无效。
1954年一代宗师彼得?德鲁克出版《管理的实践》，提出目标管理(Management by Objectives, MBO)，认为企业的使命和任务须转化为目标，管理者通过目标对下级进行管理，员工自我控制，为实现目标而努力。目标管理是一种总体的、民主的成果管理，契合了对知识型员工管理的需求。
1971年，“CEO教父”安迪?格鲁夫洞察到了目标管理蕴藏的价值，提出了包含目标（Objective）和关键结果（Key Results）的管理框架，创建了“英特尔的目标管理”方法（iMBOs）。并诞生了KPI( Key Performance Indicators，关键绩效指标)、PBC(Personal Business Commitments，个人绩效承诺)等目标管理方法。
制订目标、跟踪目标进展、考核目标达成情况并实行奖惩成为主导的绩效管理机制。然而KPI等直接将目标与奖惩挂钩，产生人性的博弈，几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标，追求短期收益，从而丧失了挑战精神。
1999年英特尔前员工、风险投资人约翰?杜尔将iMBOs引入谷歌，命名为OKR。伴随拉里?佩奇和谢尔盖?布林两位创始人对野心目标的执着追求以及开放透明的工程师文化，OKR在谷歌发挥了创新发动机的作用，并得以广泛应用。
三、OKR使能的绩效管理
3.1、OKR概念与特点
OKR(Objectives and Key Results) 即目标与关键结果法，是一套组织定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理方法。OKR包含目标（O）和关键结果（KRs）两部分。目标是组织期望实现和追求的方向、价值和意义，KRs是实现目标需要达成的、可衡量的“关键结果”。图1是1975年约翰?杜尔于英特尔公司工作的第一个OKR。
图1.约翰?杜尔的第一个OKR
OKR与KPI、PBC都属于彼得?德鲁克的目标管理方法，基本逻辑都是把目标分解为关键指标，它们总体相同。但OKR与KPI等方法相比，其核心价值是聚焦、协同、追踪、挑战，具有创新和突破，主要具有三个特点。
3.1.1、OKR不考核
KPI根据设定的目标进行考核、目标完成结果直接与薪酬晋升挂钩。因此目标设定时，员工希望目标定得尽量低而容易通过考核，而公司希望目标定得尽量高而发展更快，从而产生了复杂的人性博弈，导致总体上平庸的目标。
OKR目标不考核，不与薪酬晋升挂钩，不用担心完不成，鼓励员工设置充满挑战甚至难以完成的目标并为之努力奋斗。解耦目标设定与绩效考核是OKR突出的特点。
3.1.2、OKR开放透明
KPI中目标是上级和下属之间通过博弈而达成的约定和承诺，目标通常只在主管和员工间可见，避免引起我高他低的争论。
OKR方法实现目标公开透明，甚至几万人的公司都可以看到任何人的OKR。OKR开放目标，实行目标对齐，促进目标聚焦，增进员工沟通和协同，强化了“霍桑效应”。
3.1.3、OKR双向制定
KPI方法制定目标，更多地强调目标需要自上而下层层分解。
OKR除了自上而下制定目标机制，允许和强调一小部分的OKR自下而上，让员工帮助组织一起寻找突破方向，制定组织OKR，保持公司的创造力和活力。
3.2、OKR使能的绩效管理框架
OKR是目标管理工具，不考核。但人毕竟是有惰性的，需要激励牵引人性，促成OKR更好达成。
Google提出OKR与360度环评组合，构成一个完整的OKR使能的绩效管理框架。360度环评综合考虑OKR、OKR执行过程、产出贡献、价值观和胜任力等诸多因素，全方位、多角度、客观地考核员工绩效。
360度环评对OKR实现一个间接的、综合的考核，其与OKR双剑合璧，实现了绩效考核的多样性和可行性。
图2.OKR使能的绩效管理框架
3.3、OKR绩效管理的动机理论
OKR使能的绩效管理，其底层逻辑是管理心理学的动机和激励理论。OKR激发员工内在动机，３６０度环评激发员工的外在动机。
外在动机是由外部力量和环境激发、个体想要得到奖励或者逃避惩罚而产生的动机。工作目标明确、简单时，外在动机发挥很好的作用，能非常精准地激发员工为之而努力。
外部动机基于胡萝卜+大棒的运作机制，对跑得快的“好驴”以“胡萝卜”，对跑得慢的“蠢驴”以“大棒”。正如塔玛拉?钱德勒（T.Tamra Chandler）在《绩效革命》一书评价所说，员工发出的呼唤是：“我们不是巴甫洛夫的狗”。
内在动机是不由外部力量驱使、基于事情本身价值和人内心需求而产生的动机。心理学家爱德华?德西提出人的三大基本心理需求：自主（Autonomy）、胜任（Competence）和关系（Relatedness），构成了内在动机的核心要素，驱动着人不停地探索未知世界。
创造性工作，内在动机发挥很好的作用。工作本身令人有趣、兴奋和充满挑战性，让个体的基本心理需求得到满足，工作本身成为对工作最好的激励。内在动机能持续地激发个体充满活力并极富创造力。
OKR保护和激发内在动机。OKR主张部分目标自下而上制定，满足员工自主需求。OKR强调目标要有野心，让员工感受到胜任感。OKR实行目标公开、对齐和评论，强化了员工的关系感知。
OKR是目标管理工具的进化，鼓励员工自我承诺、自我管理，激励员工挑战和创新。
3.4、?OKR绩效管理的适用性
OKR是一种目标管理工具，易于理解和操作。德鲁克“目标管理”面向知识工作者，故知识工作者或者专业人士云集的企业，OKR都具有广泛的适用性。人是社会性动物，除了空气、水和食物等物质营养外，还需要内在动机的心理营养。
业务不确定性程度高、任务挑战性高、追求创新的企业，OKR绩效管理优势更为明显。开放平等的管理文化、积极主动的员工等亦会在OKR开展过程中逐步发展和成熟，并促进OKR的深度运行。
四、iSoftBook OKR绩效管理系统
OKR实施离不开IT系统的支撑。
独立的OKR工具系统为了更好地支持关键结果的达成，通常再将KR细分成若干任务，即Action，扩展OKR成为了 O-KR-Action三层结构。但如此造成了目标管理与任务管理的混淆与混合。
iSoftBook平台实现了项目管理和任务管理。据此iSoftBook平台贯通项目管理和任务管理，开发了OKR绩效管理系统，实现了目标管理、过程管理、考核管理的协调统一。
4.1、设计原则
iSoftBook绩效管理系统设计原则：
（1）简单原则。解决绩效管理的本质问题，简单易用。
（2）灵活原则。支持OKR绩效管理方案渐进式落地实施。
（3）公平原则。促进绩效考核的公平性和公正性。
（4）激励原则。充分发挥OKR绩效管理的激励作用。
4.2、设计策略
基于OKR绩效管理的激励原理和iSoftBook绩效管理的设计原则，整合项目管理，提出了iSoftBook绩效管理系统独特创新的设计策略。
（1）以人为本的一级OKR管理
Google等OKR管理系统设置企业、部门、团队和个人四个层级的OKR。iSoftBook绩效管理仅对个人设置OKR。
iSoftBook认为即使设置了企业、部门、团队的OKR，也将分解到个人进行承担，于是iSoftBook让企业、部门、团队的领导承担相应的OKR，不仅将四级OKR管理压缩为一级，而且突出了目标的责任与担当。
（2）OKR不打分，统一评论方式
Google等OKR管理系统对OKR采用0～1分的评分制进行打分，定期对OKR自评，并在360度考核前执行绩效自评。OKR评分标准难以统一，OKR自评和绩效自评导致步骤繁琐。
故iSoftBook实行OKR不打分，采用随时或定期评论的方式进行OKR回顾与评论。本人采用实名评论，回顾OKR达成情况，并直接作为绩效自评材料。他人采用匿名评论，审视OKR的合理性和达成情况。OKR的自评和他评都提供给360度环评和绩效校准作为参考。
（3）OKR有限透明和渐进式实施
Google等OKR管理系统实施公司全员透明。
iSoftBook实行OKR仅限考核方案设定范围内透明。如考核方案的范围设定是公司全体，则OKR公司全员透明。同时iSoftBook支持无人设置OKR、少量人员设置OKR、全员设置OKR，并将OKR的众筹、仲裁和清仓等管理交由线下人工执行，提升了OKR实施的灵活性。
（4）贯通绩效管理与看板管理
不同于独立的OKR管理系统， iSoftBook贯通OKR与任务看板，OKR竖立了看板任务执行的灯塔，看板任务作为OKR的行动方案，并作为360度环评的输入，从而提供更强的激励性，并提升考核的公证性。
（5）融合组织架构与项目架构
iSoftBook 360环评考核平等考虑组织架构和项目组合架构的层级管理关系，确定员工的上级、下级和同事，打破仅仅依赖组织架构的行政考核体系，突出项目运行的管理考核体系，驱动企业向组织级项目管理转型，建立灵活、柔性的组织架构。
（6）考核关系概率化自动生成
360度环评考核关系的设置是个复杂的挑战和繁琐的工作，上级设定和自我推荐的方法都存在弊端。iSoftBook统计员工的组织情况、项目参与和任务执行情况，建立员工间关系权重，基于概率运用随机方法设置考核关系，自动生成考核打分表，减轻了考评员工心里博弈压力，提升了考评分数的客观性。
4.3、总体方案
iSoftBook绩效管理系统包括基于OKR的绩效计划、基于看板和OKR 评论的绩效实施、基于360度环评的绩效评估与校准和绩效反馈四个部分，构成完整的绩效管理闭环。系统总体方案如图2，其中梯形操作是线下人工操作
图3.iSoftBook绩效管理系统总体方案
4.4、系统特点
不同于独立的OKR管理系统和绩效管理系统，iSoftBook绩效管理系统的显著特点是与平台的项目管理和任务管理即相互独立，但又相互贯通。项目任务管理主体承担了绩效实施过程，成为绩效管理不可或缺的环节。
过程和最终产出的综合才是绩效，绩效实施过程本身也代表绩效的一个方面，体现了达成目标的工作内容、思考和计划。基于霍桑效应，单纯从结果维度关注生产率，通常很难激发员工的工作热情。绩效管理除了对结果的重视以外，还应关注生产过程。
iSoftBook绩效管理系统贯通了项目管理、任务管理和绩效管理，提供了绩效实施过程的管理， 并将OKR、任务执行与产出结果综合作为绩效评估的输入，提供更持久和更强的激励，提升了绩效考核的公平性。
五、?结束语
本文阐释了绩效管理的变迁、OKR使能的绩效管理框架和激励原理，指出OKR绩效管理方法突破了KPI等方法单纯的外在动机激励方式，综合了内在动机和外在动机的激励机制，能够有效提升研发团队的组织能力。
iSoftBook基于OKR使能的绩效管理框架，贯通iSoftBook平台项目管理和看板管理，贯彻过程与结果并重的绩效管理策略，提出了OKR简化和创新管理策略，开发了一个简洁、高效、敏捷的绩效管理系统，实现公平、持续和强劲的绩效激励。
参考文献
[1]况阳.绩效使能：超越 OKR. 机械工业出版社,2019.
[2]John Doerr.Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. Portfolio,2018.
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