《PMBOK指南第6版》笔记

1. 引论

1.1 指南概述和目的

二十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系（BOK）的内容，即项目管理达成一致意见。这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”（PMBOK）。项目管理协会（PMI）制定并发布了《项目管理知识体系指南》。
PMI 将PMBOK定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。PMBOK包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。

1.1.1 项目管理标准

本指南基于美国国家标准协会（ANSI）的《项目管理标准》。

1.1.2 通用词汇

通用词汇是专业学科的基本要素。本指南的词汇表包含了《术语词典》中的词汇以及其他定义。项目可能会采用由行业文献定义的相关行业特定的术语。

1.2 基本要素

1.2.1 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
（1）独特的产品、服务或成果。
某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人。
（2）临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
（4）项目创造商业价值。

1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

1.2.3.1 概述

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

1.2.3.4 运营管理

运营管理是另外一个领域，超出了本指南所描述的规范的项目管理范围。
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把输入转变为输出的过程。

1.2.4 指南的组成部分

项目包含几个关键组成部分，如果有效管理这些组成部分，项目才能成功完成。本指南识别并阐述了这些组成部分，各个组成部分在项目管理期间相互关联。

1.2.4.1 项目和开发生命周期

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

1.2.4.2 项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。对于特定阶段，属性是可测量且独特的。

1.2.4.4 项目管理过程

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。输出可以是可交付成果或结果。结果是过程的最终成果。
一个过程的输出通常成为以下二者之一：另一个过程的输入；项目或项目阶段的可交付成果。

1.2.4.5 项目管理过程组

项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。
（1）启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
（2）规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
（3）执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
（4）监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
（5）收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

1.2.4.6 项目管理知识领域

除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。
本指南确定了大多数情况下大部分项目通常使用的十个知识领域。
（1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
（2）项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
（3）项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
（4）项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
（5）项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
（6）项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
（7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
（8）项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
（9）项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
（10）项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

1.2.5 裁剪

建议在裁剪时参考本指南和《项目管理标准》，因为这些标准文件可识别项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。
项目管理方法论可能：由组织内的专家开发；从供应商采购而来；从专业协会获取；从政府机构获取。
由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪。

4. 项目整合管理

4.2制定项目管理计划

4.2.3制定项目管理计划：输出

4.2.3.1项目管理计划

项目管理计划组件包括（但不限于）：
（1）基准：
③成本基准。见7.3.3.1节。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。

4.3.2.2 项目管理信息系统 (PMIS)

PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。

4.5.3.2变更请求

见4.3.3.4节。通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来提高、调整或降低成本基准。

4.6.1实施整体变更控制：输入

4.6.1.1项目管理计划

（5）成本基准。用于评估变更对项目成本的影响。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

（1）使用自动化工具。 项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统(PMIS) 和自动化工具来收集、分析和使用信息，以实现项目目标和项目效益。

5. 项目范围管理

5.3 定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

5.6.3.3项目管理计划更新

（4）成本基准。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

6.2.3.5项目管理计划更新

（2）成本基准。在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

6.5.3.6项目管理计划更新

（2）成本基准。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

6.6.3.4项目管理计划更新

（3）成本基准。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

7. 成本管理

项目成本管理过程包括：
7.3 制定预算—汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
7.4 控制成本—监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理的趋势和新兴实践

在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理(EVM)的扩展，引入挣得进度(ES)这一概念。ES是EVM理论和实践的延伸。挣得进度理论用ES和实际时间(AT)替代了传统EVM所使用的进度偏。差测量指标（挣值–计划价值），使用这种替代方法计算进度偏差ES–AT。

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

7.1.3 规划成本管理：输出

7.1.3.1 成本管理计划

（1）每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用货币表示的价格。
（5）控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
（6）用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。如使用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）。
（7）报告格式。

7.2 估算成本

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数。

7.2.2 估算成本：工具与技术

7.2.2.4 自下而上估算
7.2.2.5 三点估算

7.2.2.7 项目管理信息系统 (PMIS)

可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算。

7.3 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

7.3.2 制定预算：工具与技术

7.3.2.2 成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

7.3.3 制定预算：输出

7.3.3.1成本基准

成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

7.3.3.2项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。

7.4 控制成本

本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
项目成本控制包括：
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

7.4.1控制成本：输入

7.4.1.1项目管理计划

（2）成本基准。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
（3）绩效测量基准。见4.2.3.1节。

7.4.1.4 工作绩效数据

见 4.3.3.2 节。工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付。

7.4.1.5 组织过程资产

包括：现有的正式的与成本控制相关的程序。

7.4.2 控制成本：工具与技术

7.4.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)

常用于监测PV、EV 和 AC这三个 EVM 指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

7.4.2.2 数据分析

7.4.2.3 完工尚需绩效指数

7.4.3 控制成本：输出

7.4.3.1 工作绩效信息

7.4.3.2 成本预测

无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给相关方。

7.4.3.4项目管理计划更新

（2）成本基准。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

8. 项目质量管理

8.3 控制质量 — 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
规划质量管理过程关注工作需要达到的质量，管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。

项目质量管理的核心概念

项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。
“质量”与“等级”不是相同的概念。
预防胜于检查。
根据不同的项目和行业领域，项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识，以便评估控制质量的输出中所包含的数据。项目管理团队应了解以下术语之间的差别：
（1）“预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
（2）“属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）
质量成本(COQ)包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。失败成本通常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。

项目质量管理的趋势和新兴实践

（1）客户满意。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。
（2）持续改进。戴明循环是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。
（3）管理层的责任。
（4）与供应商的互利合作关系。

裁剪考虑因素

（1）政策合规与审计。组织有哪些质量程序？组织使用哪些质量工具、技术和模板？
（2）标准合规性。是否存在必须遵守的行业质量标准？
（3）持续改进。如何管理项目中的质量改进？是在组织层面还是在单个项目层面进行管理？

8.1 规划质量管理

质量规划应与其他规划过程并行开展。

8.1.2.2 数据收集

（1）标杆对照。

8.1.2.3 数据分析

（2）质量成本。
①预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
②评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
③失败成本（内部/外部）。因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。

8.1.3 规划质量管理：输出

8.1.3.1 质量管理计划

包括：项目采用的质量标准、项目的质量目标、质量角色与职责、需要质量审查的项目可交付成果和过程、为项目规划的质量控制和质量管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序（例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序）

8.1.3.2 质量测量指标

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效。

8.2 管理质量

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。本过程需要在整个项目期间开展。
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

8.2.2 管理质量：工具与技术

8.2.2.1 数据收集

包括核对单（见 11.2.2.2 节）。核对单是一种结构化工具。

8.2.2.2 数据分析

包括过程分析。

8.2.2.5 审计

审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展。

8.2.3 管理质量：输出

8.2.3.1 质量报告

质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等）。

8.2.3.4 项目管理计划更新

（4）成本基准。成本基准可能因特定的质量管理活动而变更。

8.3 控制质量

8.3.2 控制质量：工具与技术

8.3.2.1 数据收集

（3）统计抽样。统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

8.3.2.2 数据分析

（1）绩效审查。绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。

8.3.2.3 检查

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。

8.3.3 控制质量：输出

8.3.3.1 质量控制测量结果
8.3.3.2 核实的可交付成果

8.3.3.3 工作绩效信息

见4.5.1.3节。工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表。

9.2.2.6 项目管理信息系统 (PMIS)

可以包括资源管理软件，这些软件有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。根据软件的复杂程度，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，有助于优化资源使用。

9.5.2.2 项目管理信息系统 (PMIS)

可包括资源管理或进度计划软件，可用于在各个项目活动中管理和协调团队成员。

9.6.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)

项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，可用于监督资源的使用情况，帮助确保合适的资源适时适地用于合适的活动。

10.2.2 管理沟通：工具与技术

10.2.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)

能够确保相关方及时便利地获取所需信息。用来管理和分发项目信息的工具很多，包括：（1）电子项目管理工具。 专门的项目门户网站和状态仪表盘，以及协同工作管理工具 。

10.3.2 监督沟通：工具与技术

10.3.2.2 项目管理信息系统 (PMIS)

为项目经理提供一系列标准化工具，以根据沟通计划为内部和外部的相关方收集、储存与发布所需的信息。应监控该系统中的信息以评估其有效性和效果。

术语表

活动Activity：在进度计划中所列，并在项目过程中实施的工作组成部分。