二十二、组织通用治理

二十二、组织通用治理

内容来源：信息系统项目管理师教程 (第4版）
文章内容主要为第4版教程的核心重点内容。

组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度 安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效， 确保组织运行的可持续发展。良好的组织治理可为组织高质量和可持续发展提供重要支撑。

21.1 组织战略

组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要 基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。

22.1.1 组织战略要点

1. 战略目标

战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了组织在该战略期 间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。

2. 战略类型

常见的组织总体战略类型主要包括：

• 发展型战略：是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根 据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。
• 稳定型战略：是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战 略起点的运行绩效范围和水平的一种战略。这是一种风险相对较低的战略。当组织较为 满意过去的运行绩效和方法，选择延续基本相同的产品和服务时，可以采取这类战略。
• 紧缩型战略：是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较 大的一种运行战略。紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。
• 其他类型战略：组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化 战略、集中化战略等。

3. 战略特性

22.1.2 组织定位

组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现 战略要点，并能够向组织的内外部传达清晰的定位。组织定位还应包括对业务单元的定位战略。 所谓业务单元定位战略，是指组织或组织的分支机构在决定进入某行业和领域，生产什么产品 或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

1. 组织愿景

组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景， 描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知。

2. 组织使命

组织使命是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指 导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。

3. 组织文化

组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素。

组织文化有两个基本特征：①组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性。组织文化确 立了组织核心价值观、道德准则、运行管理理念、组织宗旨和组织精神等思想层面的内容。在 共同的价值观的引导下，组织各项工作朝着统一的发展方向开展。②组织文化提出了组织发展 涉及的制度、行为等措施，如员工管理方法、员工互动方式、激励机制等，为日常工作提供了 具体的实践方法。

22.1.3 组织环境分析

组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。

组织外部环境分析的基本内容包括：政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。

组织内部环境分析的内容通常包括：理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、 挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、 营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。

常用的组织成功关键因素分析方法有PEST模型分析和SWOT分析法等。

22.1.4 组织能力确认

1. 基本能力

(1)核心能力的管理。组织应将自己具有的能力当作资产来积极管理。建立员工能力提升 的激励措施，提供足够的培训或招募机制，确保能力不过时。

(2)领导力。管理层的管理风格应与组织战略一致，有相应的机制能在内部各级员工中挖 掘具有管理才能的人，能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者。

(3)组织结构。组织结构应根据实施战略而设计，依据战略成立各种团队，团队为实现组 织战略而服务。应建立战略性奖励措施，根据员工对组织的贡献，对为组织做出贡献、具备能 力并符合组织文化、价值观的员工进行奖励。

(4)信息技术。组织内的信息技术的IT基础设施和软、硬件能够为组织的战略实施提供 支持。

2. 人才战略

人力资源战略即指根据组织总体战略的要求，为了适应组织生 存和发展的需要，对组织人力资源进行开发、实现提高员工整体素质、培养和选拔优秀人才而 进行的长远性的谋划与方略。

3. 产品和服务战略

组织的产品和服务战略的类型通常可以分为：技术密集型、 成本导向型和目标动态型。

22.1.5 创新和改进

在不同的生存和发展阶段，组织会对其目标、实力和环境做出不同的认识和反应，因此组 织战略必须具备动态适应性。组织需要进行战略回顾和创新分析

22.2 绩效考核

22.2.1 绩效计划

绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩 效计划的制订也是绩效目标的制定。

1. 绩效计划的含义

绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书 面约定的过程。它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

2. 绩效计划制订的原则

在制订绩效计划时都应遵循一定的原则，主要有目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、 流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则和职位特色原则等。

3. 绩效计划的内容

作为绩效管理期间的行动总则，绩效计划包括3方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效 内容等。绩效标准对特定的职务工作而言，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效 标准反映了职务本身对员工的要求。绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水 平确定的，体现了管理者对员工的具体要求。

1)绩效计划的分类

按照计划主体与计划时间的不同，绩效计划各有不同，常见分类如图22-1所示。

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2)绩效标准的确定

绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求。

3)绩效目标的确定

4)绩效内容的确定

绩效项目一般包括3项：工作业绩、工作能力 和工作态度，这是对员工进行绩效考核的具体内容。工作业绩在设定指标时，通常包含数量、 质量、成本和时间等4个方面：

4. 经营业绩计划的制订
5. 员工绩效计划的制订

22.2.2 绩效实施

绩效实施是指员工根据已经制订好的绩效计划开展工作，组织管理者对员工的工作进行指 导、监督和管理，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行调整 和完善的一个过程。简单来说，绩效实施就是指对已制订好的绩效目标进行实施的过程。

绩效实施的主要特征包括：

• 绩效实施是一个动态的过程；
• 绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；
• 绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

绩效实施的具体内容一般包括两个方面：一是持续不断的绩效沟通；二是绩效信息的记录 和收集。

1. 持续不断的绩效沟通
2. 绩效信息的记录和收集

记录和收集绩效信息的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法。

22.2.3 绩效治理

绩效治理是指为实现组织制定的战略和目标，采用科学的方式，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、分析，充分调动员工 工作的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素养，挖掘 其潜力的活动进程。

22.2.4 绩效评估

绩效评估是指以员工与组织的共同发展为目标，通过正式的结构化的制度或方法，评价和 测量在一定的周期内团队或员工个人的工作行为和工作成果，全面了解员工的发展潜力。绩效 评估工作通常由人力资源部门负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。作为绩效治理整个周 期性循环过程中技术性最强的一个环节，如何制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核， 并进行正确的奖励是绩效评估的关键。

1. 绩效评估的内容

绩效评估的内容概括来说主要包括3方面内容：①对上一周期内实际完成绩效的进行回顾 及评估，并将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价。②为下一绩效周期制定或改进调 整绩效标准、绩效目标、绩效内容。③确定报酬调整和奖励方案。

2. 绩效评估的类型

根据绩效评估的内容，其类型一般可分为：

(1)效果主导型。考评的内容以被评估者的工作成果为主，重点考查的是工作结果，而不 是过程。效果主导型的优点是，由于考评的是工作业绩而非工作过程，因此评估的标准容易确 定，也容易操作。效果主导型的评估方式符合现代组织目标管理要求，因此应用较为广泛。但 是效果主导型评估具有短期性和表现性，因此不适合对管理型或事务性员工的绩效评估。

(2)品质主导型。考评的内容以被评估者工作中表现出来的品质为主，重点考查的是人员 品质和能力。由于品质主导型的评估反映的是员工个人的品质特征和工作能力，所以较难进行 定量考评和实操。其适合对管理人员的发展潜力、职业精神和人际沟通能力的综合评估。

(3)行为主导型。考评的内容以对被评估者的工作行为考评为主，重点考查的是工作过程， 而不是结果。评估的标准容易确定，也容易操作。适用于对管理型或事务性工作员工的绩效评估。

3. 绩效评估的方法
4. 绩效评估的程序

22.2.5 绩效评价结果反馈

绩效评价结果反馈简称绩效反馈，作为整个绩效评估环节中的最后一环，直接关系到绩效 评估工作的完整性和预期目的的达成。同时，让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己 绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工 作中，评估者往往会忽视绩效反馈与面谈的工作，假如失去这个环节，绩效改进与提高就没有 保障，绩效治理的意义就被弱化。除此以外，这个过程的工作还有助于组织产生绩效改进计划 书。绩效反馈通常包括以下内容：

(1)通报被评估人当期绩效评估结果。

(2)分析被评估人的绩效差距与确定改进措施。

(3)沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标。

(4)确定与工作任务和目标相匹配的资源配置。

22.2.6 绩效评价结果应用

绩效评价结果除了用于薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育和激活潜力。组织 价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配3个方面，价值评价通过绩效治理和评价来实现， 而薪酬治理则体现组织价值分配体系。在价值链循环中，通过完善、设计合理的评价、分配制 度来激发员工的最大积极性、创造性，以此获取组织价值的最大化。

绩效评价结果的应用包含两层内容：①价值评价。作为组织人事决策的重要参考，用于相 关的奖惩、薪酬调整和人事调动。②绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培 训、员工职业生涯规划等方面提供依据。

22.3 转型升级

22.3.1 战略转型升级

战略转型升级是指组织为适应外部经济与社会环境以及内部环境的变化，对组织的长期发展 方向、运行模式、组织战略、组织方式、资源配置方式、组织文化等进行全方位升级变革。转型 升级是组织提升竞争优势和价值以及达到新形态的必然过程。

1. 组织战略转型升级

组织转型升级首先要解决的是战略选择问题。

在战略升级过程中，首先要对组织自身的优势、劣势以及内外部环境进行全方位的分析， 总结出各项因素给组织带来的机遇和风险，基于分析结果再重新规划组织创新战略，以战略指 导组织的转型升级和创新发展。而在战略的制定过程中，组织高层要注意，所提出的战略愿景， 必须是新的、符合社会发展规律且具有增长价值。

2. 组织文化转型升级

组织文化与组织战略之间是动态平衡、相互影响的关系。一方面，战略规定组织任务目标， 组织文化的形成以战略目标为导向，以战略落地为要求，形成组织的使命和价值观；另一方面， 组织在选择战略的同时要充分考虑文化的引领作用，是否与现有组织文化以及未来预期组织文 化相匹配，只有相互包容和相互促进的组织战略和文化才能被成功地实施。

3. 组织架构转型升级

转型方向和目标确认后，转型组织通过机制保障对组织架构、流程、管理制度进行重新构 建，使其能够有效支撑组织转型目标的实现，同时转型组织借助于管理机制，能够使转型过程 紧密围绕转型的方向和目标。组织机制保障在于使组织的组织架构、流程、文化能够和新的战 略相互适配，针对外部环境灵活地调整内部运行体系，能够将转型的目标在组织内部达成一致， 同时能够将组织的长远目标转化为短期行动。

4. 绩效考核转型升级

绩效评价指标的建立以组织战略为支撑，将战略目标层层分解，细化成系统的绩效评价指 标。经济指标可以从转型增长、结构调整、风险管控等进行评估；非经济指标可以从客户和服 务对象满意度、卓越运营和学习创新等进行评估。

22.3.2 数字化转型实施

数字化转型是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization)的基础上，进一步触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型。

1. 数字转型准备

1)驱动因素识别

常见数字化转型的驱动因素主要包括：

• 新技术的强势发展
• 低“交互成本”运作
• 业务运行的透明化
• 个性化需求的满足

2)数字化转型的评估

在开展数字化转型之前，组织应该根据自身数据化运行程度，对数字化水平做提前判定， 并从发展战略、管理体系、组织架构、人力资源等方面进行梳理，判断自身是否具备转型的基 础和实力，从而确定是否应该着手数字化转型。组织需要结合数字化转型驱动因素的识别情况， 对现状进行评估。评估的主要内容包括：

3)转型组织的建立

数字化 转型组织架构及工作机制的建议可分为4个层次：

• 规划层：顶层设计、具有全局观。
• 实施层：围绕数字化产品和服务进行实施推进。
• 能力层：构建数字化相关的支撑实施层的能力。
• 资源层：组织与传统业务、传统IT链接。

2. 数字化转型策划

1）战略与愿景策划

组织数字化转型战略与愿景的核心是制定数字化转型规划，并设立与业务目标相符合的转 型目标。

2）管理模式策划

组织应考虑引入数字化管理模式，提升内部管理效能，以客户和服务对象为中心，提高运 营效率，降低运营成本。组织应基于财务、人力、行政、战略管控等实际应用场景，面向场景 全覆盖、业务全在线、风险全管控、核算自动化、结算集约化和分析智能化、流程自组织和客 服自应答等，定义数字环境的管理模式，优化提升路径，确保转型工作的有序进行。

3)数据能力策划

数字能力策划可参照以下几个方面：

• 赋能技术创新、业务指导，处理好内外部各类数据间的关系，让底层数据架构更加 丰富；
• 建立业务部门、技术部门、运营部门之间的数据汇聚和动态关联关系；
• 在数据层面和业务层面构建各部门间的数据能力和数据服务；
• 建立规范化、统一化的数据标准，并提升数据质量。

3. 数字化转型内容

为落实组织数字化策划，组织需要实施数字化转型的内容较多，涉及组织的方方面面。数 字化转型内容重点包括：组织数字文化、数字人才队伍、数字化绩效评价、业务模式创新、数 字化产品和服务、数字化营销。

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