新产品创设过程理念：转变新产品创设的思维和过程

很多企业的新产品创设的过程属于预定义过程，即预先定义好客户群体?和产品的定位，然后列出产品的功能清单，技术可行性分析完成后开始研发。在产品发布给客户使用前，与客户的交互很少。在这个过程中存在大量?的没有验证的假设。预定义过程适合于创造那些简单、确定、不需要探索的?复制性产品，而对于新产品来说，预定义过程不再奏效，我们必须转变新产?品创设的思维和过程。

1.?浪费的代价

采用预定义流程创设新产品往往浪费巨大。某世界?500?强跨国电信巨头， 在中国设立研究院专做创新产品的研究，该研究院研究团队由大量博士、博 士后构成。他们的创新项目采用图?1?所示的流程，每年年底评审项目的时 候，大概有一半以上的项目因为没有达到预期而取消。

图?1?传统的创新项目流程

很多大企业都在采用类似的预定义流程做产品创新，一个创新项目需要等待至少一年的时间才能真正到客户中去验证其价值，其实完全可以更早地验证项目是否值得继续投入。

2.新产品创设的过程

从产生一个创意( A?点)开始到推出一款受客户喜爱的新产品( B?点)，貌似是简单的从?A?点到?B?点的直线过程(见图?6-2 )，但事实上从来没有这样简单过。尤其是在数智时代，我们面临着更多的市场不确定性，新产品的创设往往会遇到以下困难。

• 不清楚客户在哪里，或者我们以为的客户群体未必是真正有效的客?户群体。

• 我们收集的客户需求可能是伪需求，因为客户经常自己也不能准确?说出想要什么。

• 我们难以保证设计的新产品能够有效解决客户的问题，虽然历经千?辛万苦推出新产品，但是客户并不为我们的新产品所动。

图2 我们假想的新产品创设过程

除以上困难，还有其他的不确定性，比如，在推出新产品的路上可能会遇到因市场变化而导致客户需求变化或者竞争对手推出了更加受客户喜爱的新产品的问题。因此，新产品创设的过程必定是一个曲折、复杂而艰难的过程，如图?3 所示。我们只有全程让客户参与新产品的创设，快速地用客户的反馈来验证我们的创意、验证我们的产品设计，才能够将产品失败的风险降到最低。

图3实际的新产品创设过程

3.持续验证的新产品创设原则

持续验证的新产品创设原则包括以下方面。

• 始终以客户为中心，而不是以自己为中心。我们始终要了解使用产?品或服务的人，洞察他们的需求和愿望，切忌以己为中心主观臆断?客户的需求。

• 团队共创，而不是依赖个别人创设新产品。一个人的思维具有局限?性，创设一款客户喜爱的新产品需要集思广益，包容各种不同的声?音，集体头脑风暴，每个人都从别人的创意中获得灵感。

• 持续验证，而不是预定义产品。我们需要请客户持续参与到新产品?的创设过程中，反复验证客户待解决的问题及我们的解决方案，持?续更新我们对客户和市场的认知。这样做是为了及早纠正我们的认?知错误，避免风险，并对创意建立信心。

• 领导者鼓励团队小步试错，而不只是下命令执行。领导者需要培养?团队学习新技能的能力，鼓励团队设计一系列试验性解决方案带到

客户中去验证，并给团队时间和空间来探索创意。领导者需要向敏捷领导力进化。在遵循这些原则的前提下，我们将新产品创设的过程划分为不同的阶段。

4 新产品创设的阶段

采用持续验证的方式创设新产品都会经历两个阶段：概念阶段和?MVP阶段。

1．概念阶段

概念阶段是为了让我们提供的解决方案与客户的问题适配。在这个阶段，企业针对选定的某一细分客户群体，探索他们需要解决的问题，并设计产品方案解决他们的问题。在概念阶段，遵循客户参与新产品创设全过程的原则，新产品创设需要完成两个领域—客户的问题领域和我们解决客户问题的解决方案领域—的探索，如图?4所示。

图 4 问题领域和解决方案领域

客户需要解决的问题存在于问题领域。这个问题可能很严重，也可能很轻微。在表现形式上，?问题可能是一个痛点，?也可能只是一个让体验更好的期望。亨利?·福特(Henry Ford)曾经说过一句话：如果我当初问人们想要什么，他们只会告诉我想要更快的马。很多人都喜欢引用这句话来证明客户说不出自己的需求。其实，这句话隐含了客户提出了希望解决的真正问题：现在的交通不够快。而现有的解决方案正好是“马”，“马”正属于解决方案领域，“现在的交通不够快”才属于问题领域。这个例子说明，我们不能 期望客户告诉你解决方案，客户要的不是你的解决方案，而是要解决他们的 问题。

在现实中，我们犯的错误往往是拿着锤子找钉子，即从解决方案领域开?始做产品，而不是从问题领域出发。例如，当我们看到了竞品，或者想到了?一个产品创意，抑或领导有了一个想法，我们就非常自信地认为客户也需要?这样的产品。我们以为自己比客户更加懂他们的问题，却没有和客户互动去?证实问题领域。很多失败的产品都是这种闭门造车创造的“自嗨型”产品。

避免创造“自嗨型”产品的关键办法是：我们从诞生创意的第一时间就 走出办公室，到客户的场景中去，沉浸在问题领域，研究客户的问题，并调

研他们现有的解决方案是什么，他们喜欢现有的解决方案的哪些地方、不喜?欢哪些地方，然后针对问题设计解决方案。

2． MVP 阶段

采用持续验证的方式创设新产品的第二个阶段是?MVP 阶段。 MVP 阶段 是为了让我们的产品和市场适配。在这个阶段，企业设计一系列的最小可行 产品， 验证产品是市场所需要的、客户有强烈的意愿下单购买的产品， 且企 业所采用的商业模式也是可行的。 MVP 验证是一个循环过程，如图 6-5 所示， 共有 5 个步骤。

( 1 )构建。第一个 MVP 是团队根据概念阶段的原型构建的。在第一 个 MVP 上市后，团队根据客户对第一个 MVP 的反应来构建第二个 MVP。 MVP 的范围要选择那些最需要验证的不确定性来构建。比如，核心功能、商 业模式、触达客户的渠道等。MVP 需要简单且小巧，并且针对第一批目标客 户。切忌追求?MVP 尽善尽美， MVP 验证重在以最小的成本、最短的时间验 证不确定性，因此 MVP 验证是不断迭代的循环。

图 5 MVP 验证循环

( 2 )验证。团队将带有明确的验证目标的 MVP 发布到市场，深入客户群体，通过收集数据以及观察客户对产品的反应等方式开展验证活动。

( 3 ) 学习和调整。团队通过步骤( 2 ) 获得了对市场和客户的认知，做出调整产品或商业模式的决定，可能会返回步骤( 1 )，继续下一个 MVP 验证循环，也可能会抛弃现有的 MVP 方向，即进入步骤( 4 )。

( 4 )转型。在 MVP 验证过程中如果发现方向需要重大调整，就需要对产品进行转型， 掉转船头重新设计产品的方向， 不要吝惜已有的投入。在决定转型后，重新设计 MVP ，进入步骤( 1 )。

( 5 )产品与市场匹配。MVP 验证循环进行，经过多次迭代升级，达到产品与市场匹配。

下面将通过某金融机构的一款工资理财产品的创设过程来讲述采用持续?验证思维进行新产品创设的整个流程。

案例背景

该金融机构负责代发工资业务的敏捷团队，队名为“飞虎队”，全权负 责该企业代发工资业务的营收增长和客户留存。所谓代发工资业务，是将委 托单位向本单位职工发放的工资、奖金等收入，通过转账划入指定职工在银 行开立的活期储蓄账户内的一项业务。每个企业都是某一家银行的代发工资 业务的客户，而企业里的每一个员工是银行代发工作业务的用户(为方便介 绍，不管是“客户”还是“用户”，后面都统称为“客户”)。

飞虎队的上级业务主管想推出一款专门针对代发工资客户的专属理财产?品，因为代发工资业务的很多客户在收到自己所在企业支付的工资后，选择?不继续将工资留在银行账户里，而是转走或者绑定了支付宝、微信、京东、?美团等消费平台，从而导致代发工资客户在该银行的资金留存量变少。在互?联网金融的冲击下，这是每个传统金融机构面临的难题。飞虎队的期望是通?过创设一些新产品，吸引客户将一定量的资金留存在本行。

如果按照这家金融机构过去创设新产品的习惯，当业务主管看到其他金?融机构推出了一款比较好的理财产品时，应该马上推出一款类似的产品。幸?运的是，该金融机构开始了业务敏捷转型之旅，飞虎队遵循了持续验证创设?新产品的理念。